Liderazgo en microfinanzas y el papel de la mujer

Por Mariana Martínez

"Llegar a ser líder implica mucho más que ser puesto en una posición de liderazgo, la adquisición de nuevas habilidades o adaptarse a las exigencias de ese papel. Se trata de un cambio fundamental de identidad”.

-Ibarra, Ely & Kolb, 2014.

Pese a que desde su nacimiento, las instituciones de microfinanzas fueron fundadas principalmente por mujeres y su objetivo, al menos inicial, fue prestar servicios a las mujeres de más bajos ingresos, hoy en día el sector cuenta con una menor participación de mujeres en roles jerárquicos y mandos medios.

Esta no es sólo una percepción personal -pese a que me he encontrado como consultora, muchas veces intercambiando ideas en juntas directivas de IMFs donde la proporción entre hombres y mujeres es muy desigual o haciendo trabajo de campo junto a oficiales de crédito (en su mayoría hombres)-, sino porque estudios sobre el rol de la mujer en las microfinanzas (aunque existen pocos) así lo indican.

Uno de ellos es el elaborado por Women World Banking (WWB) y titulado: “La importancia del liderazgo de la mujer y la diversidad de género”, donde se destaca que, a diferencia de las grandes corporaciones que durante un largo tiempo fueron lideradas por hombres pero que hoy están esforzándose por expandir la diversidad dentro de su personal y la inclusión, el sector de las microfinanzas sigue una dirección opuesta.

El estudio de WWB se enfoca en los resultados de una encuesta entre 54 mujeres líderes y gerentes de su red, sobre los problemas fundamentales a los que se enfrentaban las mujeres profesionales de las microfinanzas. Estos se pueden resumir en:

1.  Un incremento en la comercialización trae como consecuencia un aumento de la participación de los hombres (las presiones y la competencia están haciendo que la industria se convierta en un lugar más difícil para el éxito de la mujer y su crecimiento profesional).
2. Los cambios en la industria no han eliminado los prejuicios de género contra la mujer (por ejemplo, “las mujeres más jóvenes tienen que trabajar el doble para probar lo que valen”).
3. La naturaleza cada vez más exigente de las microfinanzas como carrera (largas horas de trabajo y frecuentes viajes) desmoraliza a las mujeres.
4.  Los cambios en la cultura organizacional pueden desalentar la diversidad de género (las organizaciones tienden a tener un carácter más masculino, enfocarse en las ganancias y menos en la cooperación, el trabajo en equipo y el trabajo de largo plazo).

Otro estudio útil para explorar las prácticas y brechas de género es el realizado por la red SEEP: “Políticas y prácticas de género: Autoevaluaciones deorganizaciones microfinancieras y de desarrollo empresarial en América Latina”. Este toma en cuenta 26 organizaciones de Perú, México, Nicaragua, Ecuador, Costa Rica, Bolivia y Colombia, así como también cuatro instituciones internacionales.

El estudio destaca que, aunque el 85% de las organizaciones mostró que en sus decisiones de contratación tomaban en cuenta la igualdad de género, apenas un poco más del 10% priorizaba a la mujer, mientras que un 38% mencionó tener elaborada una política sobre igualdad de oportunidades de empleo. El dato más significativo del estudio es que aquellas organizaciones encuestadas con políticas de género más integrales tenían mayor participación de mujeres a todo nivel, mientras que en las que carecían de política de género, la mujer tenía poca o ninguna injerencia en los niveles directivos o juntas.

Pero la falta de mujeres en roles de liderazgo no se debe a que estas están menos preparada que los hombres o que tengan menos experiencia. Un reciente artículo de Harvard Business Review, Women rising:The unseen barriers (“Mujeres en ascenso: Las barreras ocultas”) nos indica que "llegar a ser líder implica mucho más que ser puesto en una posición de liderazgo, la adquisición de nuevas habilidades o adaptarse a las exigencias de ese papel. Se trata de un cambio fundamental de identidad”. El entorno (entiéndase la institución en la que trabaja, las/los colegas, etc.) debe apoyar la motivación de la mujer para liderar y aumentar la probabilidad de que otros reconozcan y alientan sus esfuerzos.

Lo que falta, según el artículo (y que van muy en línea con los resultados resaltados en los dos estudios mencionados arriba), son:

1. Modelos a seguir: Aquellas que quieren ser líderes necesitan estar en contacto y aprender de mujeres exitosas para seguir sus pasos, una poderosa forma de transmitir: “tú también puede hacerlo”.
2.  Redefinición de la cultura organizacional: Accensos y promociones basados en esfuerzos de colaboración (trabajo en equipo) y el evitar crisis, en lugar de en rasgos más masculinos como la toma de riesgos y el heroísmo.
3.  Acceso a redes de mujeres y patrocinadores: Que refuercen los mensajes de la capacidad de las mujeres para progresar y sobresalir. El deseo de superación nace desde dentro, pero puede ser estimulado por el apoyo externo.
4.  Recompensas para aquellas mujeres que demuestren cualidades de liderazgo: Que pueden abarcar desde políticas institucionales para atraer y retener mujeres calificadas, hasta mejora en los canales de promoción y paquetes flexibles para un mejor manejo de las responsabilidades laborales y personales.

Superar estos obstáculos es posible, así lo han demostrado mujeres exitosas que sin duda, todas hemos encontrado a lo largo de nuestro trabajo en la industria. El compromiso está en replicar estos modelos poniendo en práctica estas recomendaciones, para que la formación de un creciente número de mujeres líderes en el sector se convierta en poderosos ejemplos a seguir, tanto para aquellas profesionales jóvenes que recién ingresan al sector, como para las clientas a las que prestan servicios día a día.

¿ANDARES quiere saber tú opinión? ¿Cuáles crees que son las barreras que enfrentan las mujeres para acceder a puestos de liderazgo en microfinanzas? ¿Qué se puede hacer para superar estos obstáculos? ¡Cuéntanos tu experiencia!